SVDC SEMINAR WEERBAARHEID, VEERKRACHT EN LEIDERSCHAP

Lessen uit 50 jaar openbaar bestuur en crisisbeheersing. Ervaringen uit het verleden; aanbevelingen voor de toekomst.

Een samenvatting.

1. Wat is er nodig.     “Alleen zij, die de kunst van het improviseren verstaan, verdienen een plaats in het openbaar bestuur”, zei Quintilianus 2000 jaar geleden. Naast het kunnen improviseren plaats ik nog een aantal enkele onmisbare eigenschappen voor de bestuurder om succesvol te zijn in de crisisbeheersing: empathie, meedogenloze eerlijkheid en voortdurende reflectie op je handelen. De leider zal een gezaghebbende professional moeten zijn, die een antwoord heeft op ontwikkeling van de democratisering, de individualisering en de broodnodige professionalisering. De burgemeester evolueerde van de vanzelfsprekende autoriteit, de magistraat naar het boegbeeld, de teamleider en nu naar – zo lijkt het wel- de kop van jut. Ik zie een oplopende kwetsbaarheid van de burgemeester in het zich in de maatschappij ontwikkelende krachtenveld.

2. De omgeving.     Wij hebben te maken met een maatschappij, die voortdurend fragmenteert, zoals ik 50 jaar geleden al in mijn aanvaardingsrede als burgemeester van Schiermonnikoog observeerde. Nog meer valt de polarisatie op, het politiseren en het persoonlijk maken. In de maatschappij zijn digitalisering en vooral informatisering, ook nepinformatie, de sleutel geworden van veel ontwikkelingen, waardoor een gevaarlijke mix ontstaat, die tot brandhaarden leiden, zoals de COVID-rellen en anti-AZC opstanden of het plaatsen van vuurwerkbommen in de werk- en woonomgeving van de burgemeester, zoals ik in Vlaardingen meemaakte. En ieder wil in de politiek haar gelijk en gunt het de ander niet.

3. Verantwoordelijkheden.     Toen ik in de tachtiger jaren de menselijke blokkade van de steiger op Schiermonnikoog tegemoet fietste was ik – als burgemeester – eindverantwoordelijk. De bedreiging met een jachtgeweer en ander materiaal kon niemand anders keren. Bij het schietdrama, met 7 doden, 15 jaar geleden, in de Ridderhof in Alphen aan den Rijn was met een gemeentelijk beleidsteam een gezamenlijke verantwoordelijkheid belegd. Bij verschil van inzicht gaf de driehoek van de officier van justitie, de politie en de burgemeester geen oplossing. Immers de wet op de veiligheidsregio’s en de politiewet laten elke gezagsdrager hun eigen verantwoordelijkheid. De burgemeester mist de doorslaggevende stem, die de “whole of the society” van hem vraagt. Een wettelijke reparatie is urgent, omdat maatschappelijke onrust steeds indringender het gevolg is van crisis.

4. Ervaring en kennis.     Als ik onderweg ben – 9 april 2011 – naar Alphen aan den Rijn, om leiding te geven aan de crisisbeheersing en -communicatie als gevolg van een meervoudige dodelijke schietpartij komt alle ervaring en kennis samen met de wetenschap dat alles in één keer goed moet zijn. Er is nooit een tweede kans. Die contingentie wordt geladen in een (lange) carrière, maar als die ontbeert is voortdurende oefening de enige voorbereiding. Vooral uiteraard voor “de leider” op het stuk van communicatie. Wees zichtbaar, toon je empathie, wees duidelijk en eerlijk over wat je weet, en geef een perspectief. Dat geldt voor de persconferenties en dat geldt voor de sociale media, die het verantwoordelijk bestuur gebruikt. Als burgemeester moet je er steeds van bewust zijn dat je verantwoording zult afleggen aan de gemeenteraad en dat je staat voor wat je beslist. In de crisis-communicatie hoort de burgemeester, de verantwoordelijke bestuurder het laatste woord te hebben. Afwijken van regels en protocollen of van de lijn van de veiligheidsregio bij de COVID-maatregelen bijvoorbeeld, zoals ik als burgemeester van Vlaardingen een enkele keer deed, is ok, mits je het te allen tijde kunt verantwoorden.

5. Het goede doen.     Uit evaluaties van crisis blijkt dat beslissingen nemen zich vaak in de sfeer van dilemma’s afspeelt. Bij de crisisaanpak bij de schietpartij in de Ridderhof was dat het geval bij de opbouw van de crisisorganisatie, de mogelijkheid van een gewapende tweede dader, de identificatie en berging van de dodelijke slachtoffers, het delen van zogenaamde daderkennis, het ontruimen van bedreigde winkelcentra, de wijze van het organiseren van de bevolkingszorg en de intensiteit en tijdsduur van de nazorg. Evengoed deden zich die dilemma’s voor bij de COVID-crisis bij het handhaven van de anderhalve meter maatschappij, de organisatie van markten, het testen van toegang tot evenementen en het openen van terrassen, om maar een paar te noemen. En had ik – bijna 50 jaar geleden – de ‘gewapende’ demonstranten op Schiermonnikoog zo tegemoet kunnen fietsen als ik deed?

6. En verder.     De leerzame ervaringen, van de blokkade op Schiermonnikoog, het schietdrama in de Ridderhof, de bezetting door een groep ongedocumenteerden mannen van een kantoorgebouw in Amstelveen, van de COVID-crisis en bedreigingen door aanhangers van het handhaven van het oudejaarsvuur in Vlaardingen zijn niet voor iedereen weggelegd. En toch moeten we ons voorbereiden op crisis met grote maatschappelijke impact. Niet voor niets is maatschappelijke weerbaarheid, het inrichten van noodsteunpunten op de politieke agenda gezet. Essentieel, anders dan veel van de ervaring van mij tot nu, is daarbij het betrekken van expertise van de burgers, bijvoorbeeld via verenigingen. De overheid kan en moet niet alle tragiek van de mensen voorkomen en opvangen, zoals prof Paul Frissen in zijn publicaties over de staat onderbouwde. Dit vraagt daarop gerichte vaardigheid van bijvoorbeeld de burgemeester. Ruimte geven aan de burger zal zich ruimschoots terugbetalen in een sterkere weerbaarheid in buurten, wijken, steden en dorpen.

7. Lessen?     Alles in de politiek is persoonlijk, zo heb ik ervaren. De invulling van het leiderschap kan zich daaraan niet onttrekken. Crisisbeheersing staat of valt bij die persoonlijke aanpak. Je verantwoording, zoals nu ook bij de Tweede Kamer-verhoren over de COVID crisis, gaat over de dilemma’s, de gemaakte keuzes en je persoonlijke overtuiging het goede te gedaan te hebben. Durven af te wijken van de main stream van bestuurlijke opvattingen en daarover helder en eerlijk communiceren is de sleutel van goede crisisbeheersing. Voor lokale bestuurders geef ik nog één hint: laat je zien, voortdurend in je dorp, in je stad, praat met mensen in de buurt, langs de lijn van het sportveld en weet: zichtbaarheid verhoogt je effectiviteit bij het beheersen van en communiceren over een crisis.

Willen winnen en kunnen verliezen, zou het motto van gezaghebbend leiderschap kunnen zijn. Het is goed om dat na vijftig jaar nog steeds met de nieuwe generaties te mogen delen.

bas eenhoorn, oud-burgemeester en adviseur in het openbaar bestuur.

24 juni 2026